郎酒苏醒：百年郎的第二春

    苏醒：百年郎的第二春

    2000～2010年间，是中国白酒企业机制调整与产品结构提升的十年。“高端延伸”、“复苏”成为这十年中白酒业的关键词。很多企业进行了股份制、民营化改造，摆脱了内部机制的束缚。从产品结构上，不少企业通过机制调整、营销变革逐步恢复元气，实现了从“民酒”到“名酒”的变革。而很多中小白酒企业不能适应市场竞争，走向破产倒闭。

    面对竞争激烈的市场，企业如何扭转乾坤，科学管理，树立品牌形象，夯实市场基础，建立传统名酒的风范?有着卓越品牌基因，有着“国”字号跨世纪名酒品质和底蕴的郎酒，通过对企业架构调整、人力资源改革、产品创新与产品线优化等方面改革，实现了组织结构稳定化、产品差异化、营销形象化的新目标，走上了复兴之路。

    1、改制获得新生

    世纪之交的郎酒，面临着新一轮的震荡。2001年10月，国企郎酒开始改制，市委任命宝光集团的汪俊林接管郎酒，2001年10月1日，汪俊林正式入主。在确定并购企业方案时，市委当时有多种选择。最终选择汪俊林和宝光集团实非偶然。

    汪俊林，1991年任“成都恩威集团”研究所所长;1992年初被市委“挖”到当时举步维艰的泸州国营制药厂任厂长，当年就使该厂销售额增加4～5倍;1993年汪俊林推行企业转制，让职工持投，1995年该厂转制成股份公司(即泸州宝光集团)，他把一个销售收入200万元的小企业经营成长为年销售收入达4亿元的企业集团，显示了非凡的经营管理才能;1999年，汪俊林又接管年亏损上亿元的国企“四川长江机械集团”，并使该集团2001年盈利数百万元。“从汪俊林敢于治理企业、善于治理企业的经历中，我们发现他擅长运用全新的经营理念和运营机制构建富有活力、充满生机的现代企业制度，带领企业在激烈的市场竞争中胜出。因此，我们确信他能把郎酒集团带出困境。”时任市委书记徐波回忆说。

    2002年3月“宝光”正式完成了对“郎酒集团”的收购。当时，外界对于郎酒并购一案，批评如潮，微词不绝。与所有国企改制一样，宝光并购郎酒的消息迅速炸开，新老职工都开始不安。

    “当时我把身家性命都押上去了，2001年底接手的时候，每年销售不到3亿元，企业负债是13亿元，销售价格可能都不如一般地产酒的价格，我们生产的最好的产品零售价大概就40块钱，都已经算高的了。企业非常困难，员工队伍思想老化，另外，郎酒所处的地理位置也非常偏远。”汪俊林回忆说，“怎么能让这个企业稳定下来?这是我接手郎酒后首先想到的问题。一个企业刚刚改制，最容易出现的问题就是企业不稳定，新老文化冲突。一个企业真正的收购不是合同一签订、股份一转让、钱一花就完成了，真正收购的完成是要新的文化和员工能够融合，否则再先进的东西都不会管用，别人不接受你的理念，不接受你的想法，所有的想法就都没办法实现，越想快就越失败，所以我们坚持头两年就是要保证稳定。在这个前提下，我们再来思考未来的郎酒，制定企业发展的战略。”

    中国人讲循序渐进、稳扎稳打、实践出真知。汪俊林遵循这样的方式，本着一个成熟的企业以“稳定”为核心的原则，实施了一系列措施。第一步，稳定军心。第二步，涨工资，“再困难也要涨”。对于员工来说，工资是他们生活的保障，是他们能够对企业增强信心的保障。第三步，汪俊林开始提出自己对企业的一些新想法和新要求。他提出了“四个理顺”：理顺思想、理顺机构、理顺机制、理顺工作。

    在理顺思想上，他向长期过惯了国企日子的职工灌输市场经济思想，引导职工接受市场的洗礼。他从一件件看得见的事情做起，让大家逐步适应新的环境，逐渐信服他的管理方法和观念。

    在理顺机构和机制上，针对郎酒臃肿的机构，汪俊林实行了全面的整合：由原来的27个部门合并成7个部门，更换了一批年轻的中层干部，为郎酒注入了新鲜的血液，为此后郎酒的迅速发展建立了一支有冲劲、有活力的队伍。对于工作的理顺，汪俊林认为，首先要建立一个好的决策机制——灵活高效，权责分明。主要领导分工不交叉，解决问题制度化。营销工作关系着企业的生死存亡，这对于深谙市场之道的汪俊林来说，再清楚不过。于是，他用了两个月的时间，跑遍了全国27个城市，着力改进销售工作。

    就这样，郎酒的“军心”稳定了，企业生产经营也走向好转。2002年3月开始，郎酒的月销售收入均在千万元以上，全年销售收入净增45%。

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    2、营销落地，管理升级

    苏醒后的郎酒平安渡过改制的“阵痛”，走上了革新之路。从那之后，郎酒每年以超过50%的速度增长。

    2004年，郎酒首先提出了“三位一体”的营销模式，就是将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分互相支持、促进，密不可分。

    2006年，汪俊林又提出“群郎战略”，它有两层含义，一是比喻企业人才的团队协作和个体竞争意识;二是比喻产品线的“群郎共舞”和科学规划。以“群郎战略”为手段，制定了一套“351工程”——在一个地区集中3～5个事业部和3～5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一，从而使该地区形成3000万元、5000万元、1亿元的年销售额。2006年布局30个点，2007年布局50个点，2008年布局100个点，并在2015年实现100亿元的销售收入。

    郎酒“351工程”的市场布局模式，先点后面，同时进行全国性布局，全面推进。这样的布局，前期需要大量市场建设投入，风险虽大一些，但一旦各点布局成功，则有望以点带面，成星火燎原之势，迎来企业业绩的爆发式增长。

    郎酒的渠道策略主要由两部分构成，一是各个渠道互为配合，二是掌握渠道推进的顺序。就各个渠道相互配合而言，郎酒对不同渠道的定位与分工做了详细的规划。以餐饮渠道为启动引擎，通过与餐饮渠道的强力运作，提高目标消费群的品尝率，营造好的消费氛围。以点带面，重点运作核心“点”，通过传媒宣传、口碑传播同步展开。

    郎酒全面推行“体验营销”，策划大型营销活动，让利给经销商，郎酒销售公司总经理付饶提到：“现在的经销商，很重视品牌厂家对他们的支持和帮助，不仅仅考虑短期利益，更要考虑长期发展。”据此思路，郎酒建设了庞大的营销团队，帮助经销商拓展渠道和市场，管控市场价格，在品牌宣传上借助强势媒体的引导，不断提升品牌价值，给予经销商最大的支持，和经销商共同成长。有经销商提道：“现在郎酒越来越厉害，市场越做越大，话语越来越具有主导性，我们经销商也愿意跟着郎酒的思路走。”

    对于白酒企业来说，除了资源竞争、产品竞争、渠道竞争、品牌竞争，更高层次的竞争便是人才战略的竞争。“稀缺资源”和“品牌历史”是老祖宗留下的宝贵财富，但如何发扬光大，最终靠人才组织结构和人才潜能发挥，靠人才职业精神的打造和培养。

    郎酒改制后成为民营企业，内部机制非常灵活，所以更加注重实效性、创新性、职业性，而不是各种复杂关系。在以业绩为导向的考核机制下，实行高薪酬、业绩直接进工资的制度。据了解，郎酒的薪酬在白酒行业居于前列，员工的积极性和能动性能够得到发挥，促使郎酒快速发展。

    郎酒在高速发展的同时，对人才的需求量也在不断加大，从人才招聘到人才培养，都下了很大工夫，设立了专门的人才资金。就营销人员来讲，刚入职时，不做销售上“量”的要求或具体的考核，而更注重让员工适应整个企业的文化和理念，对企业的整体运行有深刻的了解，给员工一个比较宽松的机制来成长和发展，然后再进入战斗一线。

    2010年，郎酒开始实施“金字塔计划”，即一个销售总部，管五个事业部，加八个大区。用5～7年时间，让全国每一个经济较好的县都有1～2个郎酒自己的营销人员，把“郎团队”建设到县级市场，把产品铺到乡镇卖场，建立起强大的郎酒营销网络。这是一个庞大且复杂的工程，耗时长，耗资大，管理要求高。但郎酒有信心、有能力，用五年时间建成一支能征善战的队伍。（完）

编辑：黄孝蓉

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